{"id":14927,"date":"2021-01-01T09:25:45","date_gmt":"2021-01-01T08:25:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.skolo.org\/?p=14927"},"modified":"2025-11-04T13:37:00","modified_gmt":"2025-11-04T12:37:00","slug":"les-influences-nazies-du-new-public-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.skolo.org\/CM\/index.php\/2021\/01\/01\/les-influences-nazies-du-new-public-management\/","title":{"rendered":"Les influences nazies du New Public Management"},"content":{"rendered":"

On serait volontiers port\u00e9s \u00e0 penser que le totalitarisme nazi glorifiait la verticalit\u00e9 et l\u2019autorit\u00e9 en mati\u00e8re de\u00a0 \u00ab commandement des hommes \u00bb ; ce pr\u00e9suppos\u00e9 est pourtant battu en br\u00e8che par Johann Chapoutot, historien fran\u00e7ais sp\u00e9cialiste du nazisme, dans un petit livre (169 p.) bien document\u00e9. Un ouvrage qui apporte un \u00e9clairage neuf sur les conditions d\u2019apparition du management contemporain et interroge les fondements id\u00e9ologiques du \u00ab pilotage par les r\u00e9sultats \u00bb[1]<\/a><\/sup> que l\u2019on voit se d\u00e9ployer jusque dans le secteur public, enseignement compris.<\/strong><\/p>\n

Dans la premi\u00e8re partie de son analyse, Chapoutot met en \u00e9vidence le fait que l\u2019id\u00e9ologie nazie exaltait la vitalit\u00e9, le dynamisme, la nature, et \u00e0 ce titre abhorrait la structure \u00e9tatique, consid\u00e9r\u00e9e comme statique, rigide, et donc inapte \u00e0 r\u00e9agir de fa\u00e7on flexible et \u00ab agile \u00bb aux flux continus des \u00e9v\u00e9nements et des d\u00e9cisions \u00e0 prendre. D\u00e8s lors, les architectes du management nazi (\u00ab menschenf\u00fchrung<\/em> \u00bb), dont Reinhard H\u00f6hn est la figure de proue, pr\u00e9conisent la mise en place d\u2019agences d\u00e9centralis\u00e9es, cens\u00e9es \u00eatre plus \u00ab \u00e9lastiques \u00bb, plus vives, plus promptes \u00e0 r\u00e9agir aux circonstances locales et \u00e0 l\u2019inattendu, d\u00e9barrass\u00e9es qu\u2019elles sont de l\u2019inertie \u00e9tatique et du corsetage des directives hi\u00e9rarchiques. Par leur mise en concurrence, ces agences doivent \u00e0 leur tour favoriser l\u2019\u00e9mulation des agents, ces \u00ab ressources humaines \u00bb (\u00ab menschenmaterial<\/em> \u00bb) mises au d\u00e9fi de performer pour assurer leur avancement professionnel, et \u00eatre reconnus comme des \u00e9l\u00e9ments exemplaires de leur race. Inspir\u00e9s par le darwinisme social, H\u00f6hn et ses acolytes parient ainsi sur le \u00ab jeu libre \u00bb des acteurs et leur mise en concurrence pour optimiser les performances des agents et des organisations.<\/p>\n

A partir de ces pr\u00e9misses, Reinhard H\u00f6hn pr\u00f4ne logiquement un \u00ab management par d\u00e9l\u00e9gation de responsabilit\u00e9s<\/em> \u00bb : sur le terrain, il convient de donner la plus large autonomie de moyens aux agents, qui doivent prendre des initiatives cr\u00e9atrices, sans se plaindre ni r\u00e9clamer de moyens suppl\u00e9mentaires aux tutelles. Dans l\u2019optique de \u00ab faire plus avec moins \u00bb, on attend d\u2019eux de l\u2019implication, de l\u2019engagement, du \u00ab travail dans la joie \u00bb. <\/em>C\u2019est en d\u00e9ployant leurs initiatives personnelles et leur inventivit\u00e9 propre que ces agents participeront \u00e0 l\u2019essor du IIIe<\/sup> Reich, sans qu\u2019il leur soit jamais permis d\u2019exprimer la moindre dol\u00e9ance vis-\u00e0-vis du pouvoir central. Libres de leurs actions, les agents sont n\u00e9anmoins somm\u00e9s de r\u00e9ussir, et ne valent que par leurs performances. Quant aux sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, il leur revient de fixer les objectifs, de contr\u00f4ler et d\u2019\u00e9valuer les r\u00e9sultats, mais certainement pas d\u2019intervenir dans la d\u00e9finition des proc\u00e9d\u00e9s, et encore moins d’octroyer les moyens suppl\u00e9mentaires que les acteurs locaux auraient la faiblesse de r\u00e9clamer…<\/p>\n

Tr\u00e8s peu inqui\u00e9t\u00e9 apr\u00e8s la guerre, H\u00f6hn poursuivra son \u0153uvre pendant des d\u00e9cennies en tant que fondateur (en 1956) et professeur de l\u2019Acad\u00e9mie de Bad Harzburg (\u00ab Akademie f\u00fcr F\u00fcrhungskr\u00e4fte<\/em>\u00a0\u00bb), dont sont issus quelque 600.000 cadres des plus grandes entreprises allemandes. Auteur de dizaines de livres et aur\u00e9ol\u00e9 d\u2019un prestige certain, H\u00f6hn influencera par ailleurs la refonte de l\u2019Administration allemande selon les principes qu\u2019il n\u2019a cess\u00e9 de mettre en avant, et qui pr\u00e9figurent ceux du New Public Management<\/em>\u2026<\/p>\n

Cela va sans dire\u00a0: ce serait sombrer dans les plus ridicules exc\u00e8s du reductio ad Hitlerum<\/em> de conclure de cette lecture que nos plans de pilotage \u2014<\/em> clairement inspir\u00e9s par le New Public Management \u2014<\/em> constituent une quelconque forme d\u2019actualisation de l\u2019id\u00e9ologie nazie[2]<\/a><\/sup>. L\u2019un des int\u00e9r\u00eats de ce regard historique est n\u00e9anmoins de balayer d\u00e9finitivement l\u2019id\u00e9e selon laquelle cette \u00ab\u00a0nouvelle gouvernance\u00a0\u00bb d\u00e9coulerait avant tout de l\u2019intention d\u00e9mocratique et bienveillante de \u00ab\u00a0donner davantage de pouvoir aux acteurs locaux<\/em>\u00a0\u00bb, intention qu\u2019il serait bien audacieux de pr\u00eater au SS-Oberf\u00fchrer Reinhard H\u00f6hn… En effet, si le management nazi et le New Public Management<\/em> \u00ab\u00a0lib\u00e8rent\u00a0\u00bb bel et bien les subordonn\u00e9s (d\u00e9sormais d\u00e9sign\u00e9s comme des \u00ab\u00a0collaborateurs<\/em>\u00a0\u00bb ou des \u00ab\u00a0partenaires<\/em> \u00bb) sur le plan du choix des moyens, ce n\u2019est que pour mieux les exposer \u00e0 une pression exerc\u00e9e sur leurs performances chiffr\u00e9es. Derri\u00e8re l\u2019\u00ab autonomisation \u00bb des \u00e9tablissements et la \u00ab responsabilisation \u00bb des enseignants[3]<\/a><\/sup> tant vant\u00e9es par les instigateurs de ce management \u00ab moderne \u00bb, on per\u00e7oit en effet sans peine la menace d’une mise en concurrence des acteurs via des \u00e9valuations quantitatives. Au-del\u00e0 de cette mystification, cette \u00ab nouvelle \u00bb gestion publique pr\u00e9sente un autre danger : \u00e0 force de d\u00e9l\u00e9guer les responsabilit\u00e9s aux acteurs locaux, les pouvoirs publics en viennent \u00e0 se dessaisir de leurs propres leviers d’action et donc \u00e0 faire peu de cas des d\u00e9terminants structurels de certaines probl\u00e9matiques. Or, en mati\u00e8re d\u2019in\u00e9galit\u00e9s scolaires par exemple, ces facteurs structurels (le quasi-march\u00e9 scolaire notamment) jouent un r\u00f4le pr\u00e9pond\u00e9rant[4]<\/a><\/sup>, si bien qu\u2019exhorter les enseignants \u00e0 r\u00e9soudre localement cette probl\u00e9matique risque bien de n\u2019aboutir qu\u2019\u00e0 des am\u00e9liorations marginales, en d\u00e9pit de la bonne volont\u00e9, de la comp\u00e9tence et des initiatives judicieuses prises par l\u2019ensemble des acteurs impliqu\u00e9s dans ces plans de pilotage.<\/p>\n

Chapoutot, J. (2020). Libres d\u2019ob\u00e9ir\u00a0: Le management, du nazisme \u00e0 aujourd\u2019hui<\/em>. Paris\u00a0: Gallimard.<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Souvent qualifi\u00e9 de politique par \u00ab\u00a0reddition de compte<\/em>\u00a0\u00bb ou de politique d\u2019\u00a0\u00ab\u00a0accountability\u00a0\u00bb<\/em> \u2191<\/a><\/li>\n
  2. Ce qu\u2019on peut en revanche affirmer, c\u2019est la proximit\u00e9 entre le management nazi et le management n\u00e9olib\u00e9ral, et notamment leur lien de filiarisation commun avec le darwinisme social. Pour une mise en \u00e9vidence du lien entre l\u2019id\u00e9ologie n\u00e9olib\u00e9rale et le darwinisme social, voir par exemple : Dardot, P. & Laval, C. (2009). La nouvelle raison du monde\u00a0: Essai sur la soci\u00e9t\u00e9 n\u00e9olib\u00e9rale<\/em>. Paris\u00a0: La D\u00e9couverte. \u2191<\/a><\/li>\n
  3. L\u2019autonomie de moyens et l\u2019\u00e9valuation de l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019enseignement ne sont pas critiquables en tant que telles ; ce sont au contraire des ingr\u00e9dients n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des pratiques p\u00e9dagogiques et \u00e0 la r\u00e9forme \u00e9clair\u00e9e du syst\u00e8me scolaire. Le probl\u00e8me survient lorsque la mise en \u0153uvre de ces instruments donne lieu \u00e0 une mise en concurrence des acteurs locaux et leur fait porter la charge de faire fonctionner un syst\u00e8me \u00e9ducatif dont les caract\u00e9ristiques structurelles constituent la principale faiblesse. Pour une analyse plus fouill\u00e9e, voir Gorr\u00e9, C. (2017). Autonomie et Responsabilisation\u00a0: les deux mamelles d\u2019une \u00ab\u00a0nouvelle\u00a0\u00bb gouvernance<\/em><\/a>. \u2191<\/a><\/li>\n
  4. Voir Hirtt, N. (2020). L\u2019in\u00e9galit\u00e9 scolaire, ultime vestige de la Belgique unitaire<\/em><\/a>. \u2191<\/a><\/li>\n<\/ol>\n

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